 |
|
|
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
Предыдущие |
|
|
Психологическое притеснение (харассмент) на рабочем месте
|
|
Аннотация. Статья освещает различные аспекты психологического притеснения (харассмента) на рабочем месте, приводящие к проблемам в сфере психического здоровья и даже — суицидальному поведению. Описаны различные признаки харассмента, автором разработан оригинальный инструмент для измерения степени выраженности психологического притеснения. Особое внимание уделено механизмам формирования суицидального поведения у пострадавших от харассмента. На конкретных клинических примерах прослежена трансформация клинических признаков. Особенно подчеркивается, что комплексный подход к терапии пострадавших включает не только лечение клинических симптомов, профилактику психологического притеснения на рабочем месте, но и разрешение проблемы харассмента как основного стрежня возникающих расстройств. Статья завершается подробными рекомендациями по работе с психологическим притеснением на индивидуальном, командном и организационном уровнях.
Ключевые слова: Психологическое притеснение, проблемы с психическим здоровьем, рабочая среда, организационная психология, суицидальное поведение.
Ссылка для цитирования размещена в конце публикации.
В целях сохранения конфиденциальности клиентов и достигнутых профессиональных отношений, в статье изменены все имена, действующие лица, названия компаний, мест и некоторые незначительные детали клинических случаев. Все возможные совпадения должны расцениваться как случайные.
Психологическое притеснение (харассмент) на рабочем месте может встречаться в больших многонациональных корпорациях, коммерческих и некоммерческих, правительственных и частных организациях. Удивительно, но притеснение или домогательство — феномен, распространенный во всем мире. Притеснениям подвергаются люди различных рас, национальностей, религиозной и гендерной принадлежности, различных социальных слоев, причем признаков сходства в подобных случаях много больше, чем различий. Более того, где и когда бы ни происходил харассмент, люди зачастую не имеют представления об этой проблеме. Многие склонны обвинять себя, объяснять произошедшее всеми возможными причинами, но не расценивать случившееся как собственно психологическое притеснение. Различные психические расстройства и суицидальные проявления наблюдаются у лиц, подвергающихся харассменту как со стороны индивидуума, так и группы. Цель данной статьи заключается в определении взаимосвязи между психологическим притеснением и его наиболее серьезными последствиями в сфере психического здоровья — суицидальным поведением.
Определение харассмента
Согласно официальному определению ООН от 2008 года (ST/SGB/2008/5):
… 1.2 Психологическим притеснением (харассментом) называется любое несоответствующее и нежелательное поведение, которое способно оскорбить или унизить индивидуума. Харассмент может выражаться в форме слов, жестов или действий, направленных на то, чтобы вывести из себя, унизить, оскорбить, запугать, смутить другого, либо создать непереносимую, унижающую, враждебную или оскорбительную рабочую среду. Обычно харассмент включает серию инцидентов. Несогласие по поводу качества выполненной работы или по поводу других рабочих вопросов не рассматривается в качестве психологического притеснения, не попадает в сферу юрисдикции данного документа, а рассматривается в контексте управления производством.
Признаки харассмента
Способность распознавать фактические признаки харассмента, которые могут проявляться в самых разных вариантах, становится первой трудностью при столкновении с этой проблемой. В диагностике харассмента прослеживаются культуральные особенности. То, что рассматривается в качестве харассмента в одной стране, может восприниматься как совершенно приемлемое поведение в другой, поэтому о контексте культуры забывать не следует.
Признаки харассмента могут быть разделены на четыре группы:
Нам удалось проанализировать 65 служащих (39 женщин и 26 мужчин в возрасте 25-55 лет) из 23 стран, преимущественно из Азии и Восточной Европы с проблемами в области психического здоровья с суицидальными тенденциями. Суицидальные тенденции включали суицидальные мысли (57 человек) и суицидальные попытки (8 человек, все женщины). Большинство случаев харассмента отмечалось по отношению к подчиненным (52 человека, 43 женщины и 9 мужчин), в 13 случаях отмечались психологические притеснения по отношению к равному по служебному положению коллеге.
Все случаи харассмента были подтверждены не только методом интервью, но и с помощью использования следующего перечня:
Оценка харассмента (Н. Агазаде, 2004)
Случаи притеснения или домогательств были идентифицированы в ходе консультирования и использования приведенного перечня как харассмент высокой интенсивности (24 человека, 14 женщин и 10 мужчин) и очень высокий (41 человек, 25 женщин и 16 мужчин).
Последствия харассмента для психического здоровья
Обычно наблюдаются следующие последствия харассмента: кумулятивный стресс, травматический стресс, выгорание, депрессия, расстройства адаптации, острое стрессовое расстройство, посттравматическое стрессовое расстройство. Связи между харассментом и психическим здоровьем четко прослежены в многочисленных исследованиях [26; 38; 40; 36; 33; 21; 39; 32; 34; 18; 35].
Важно отметить, что работа с психологическими последствиями харассмента становится гораздо более эффективной в том случае, когда осуществляются мультидисциплинарные вмешательства, такие как консультирование, психотерапия, предоставление технического совета, расширение возможностей клиентов, медикаментозное лечение (если необходимо).
Можно выделить следующие наиболее существенные препятствия в работе с жертвами притеснений:
• Как пострадавший сотрудник, так и близкие ему люди, такие как члены семьи, значимые другие, друзья и коллеги, могут проглядеть или намеренно не заметить предупреждающие сигналы о психическом неблагополучии близкого человека из-за стигматизации пациентов с психическими расстройствами — данное явление распространено повсеместно.
• Последствием стигмы становится либо продолжение существования проблемы, либо даже ее утяжеление, что вызывает дополнительные сложности для адаптации к среде, особенно к рабочей атмосфере.
• В тех случаях, когда члены семьи все-таки распознают признаки психического неблагополучия, серьезность проблемы может недооцениваться и вместо обращения к специалисту близкие стараются помочь пострадавшему своими силами. В каких-то случаях это может сработать, но чаще жертва продолжает страдать. Психическое состояние ухудшается, соответственно снижается качество жизни. Оказание психологической и эмоциональной поддержки со стороны близких, друзей и коллег не должно препятствовать оказанию специализированной помощи пострадавшему.
• В тех редких случаях, когда пострадавшие и их родственники все-таки обращаются за профессиональной помощью, возникает другая проблема: профессионалы в области психического здоровья ограничивают свои вмешательства и концентрируют их исключительно на последствиях в психическом здоровье, не уделяя должного внимания самой проблеме психологического притеснения. В результате проблема харассмента остается нерешенной, а признаки психического расстройства персистируют, и, после временного улучшения, состояние жертвы может даже ухудшиться.
• В некоторых случаях профессионалы сферы психического здоровья могут рассмотреть жалобы пациента на психологические притеснения как признак психического расстройства. Другими словами, вместо помощи в определении проблемы харассмента, психолог или психиатр способен «патологизировать» переживания пострадавшего. Подобный медицинский подход может запутать пострадавшего, сбить ее или его с толку, снизить уверенность в своих силах и, в качестве альтернативного варианта, вызвать недовольство действиями профессионалов сферы психического здоровья и, как следствие, отказ от их услуг. Таким образом, способность служащего озвучить проблему харассмента фактически ухудшается, и основная социальная проблема продолжает оставаться источником дистресса.
• Психологическое притеснение на рабочем месте может спровоцировать скрытые проблемы психического здоровья или вызвать обострение существующих переживаний. Эта тема широко обсуждается в специализированной психиатрической литературе. Тем не менее, мы бы хотели подчеркнуть, что решение проблемы харассмента чрезвычайно важно в комплексном подходе к диагностике и терапии психических расстройств.
Одно из правил работы с психологическим притеснением заключается в том, что психологические последствия притеснения должны рассматриваться совместно с источником проблемы — психологическим притеснением на рабочем месте. Другое правило гласит, что в случае подозрения на наличие проблем в сфере психического здоровья, пострадавший должен быть направлен к специалисту в сфере психического здоровья как можно раньше. Лучше зря перенаправить, чем проглядеть психическое расстройство, особенно в случаях подозрения на суицидальное поведение.
У участников нашего исследования проблемы с психическим здоровьем распределились следующим образом:
Кумулятивный стресс
Кумулятивный стресс характеризуется растущим эмоциональным и физическим напряжением с увеличением признаков стресса и симптомов, развивающихся в ответ на непрерывное повреждающее воздействие харассмента. Пострадавшие от психологического принуждения остаются в организации несмотря на враждебное окружение, что еще больше ухудшает их состояние. Признаки кумулятивного стресса со временем становятся более выраженными. Большинство обследованных нами сотрудников (22 человека, включая 13 женщин и 9 мужчин) предъявляли все четыре уровня симптомов: плохое физическое самочувствие, а также эмоциональные, когнитивные и поведенческие проблемы.
На начальной стадии кумулятивного стресса симптомы диагностируются только самим пострадавшим и его/ее близкими родственниками. Сотрудники организации, в которой работает пострадавший, обычно не замечают никаких изменений в поведении своего коллеги. Более того, сами пострадавшие зачастую не испытывают каких-либо признаков стресса, в основном из-за функционирования таких механизмов психологической защиты как вытеснение и отрицание.
На промежуточной стадии, признаки кумулятивного стресса становятся заметными не только для самих жертв, но и для их близких, коллег, друзей, партнеров. Во многих сферах деятельности, включая и работу, эффективность снижается. На этой стадии все еще возможно выполнение своих рабочих обязанностей, хотя это требует все большего времени и усилий.
На развернутой стадии, признаки кумулятивного стресса становятся очевидными не только для близких и родственников пострадавшего, но и для посторонних. Пострадавшие выглядят измученными и больными. Эффективность значительно снижается, зачастую жертвы начинают избегать участия в общественных мероприятиях, все больше загружаясь мыслями о проблемах на работе.
Во многих случаях наблюдается взаимное влияние кумулятивного стресса и интенсивности психологических притеснений. Так, харассмент вызывает кумулятивный стресс, что, в свою очередь, приводит к снижению продуктивности, избегающему поведению, сниженной работоспособности, проблемам в принятии решений. Все это вызывает еще большую уязвимость индивидуума по отношению к психологическим притеснения, еще большую неуверенность, и, как результат — все большую активность агрессора. Запускается хорошо известный механизм «порочного круга».
Выгорание
Выгорание появляется, как правило, в результате отсутствия воздействия на проблему харассмента и как логическое продолжение развития симптомов кумулятивного стресса.
Существует несколько определений выгорания:
• «Выгорание — это усталость и опустошение. Это истощение, возникшее в результате чрезмерных требований, предъявляемых либо по отношению к себе, либо выдвинутых внешних миром — семьей, работой, друзьями, любимыми, системой ценностей, обществом, что в буквальном смысле иссушает энергию, механизмы совладания и внутренние ресурсы человека.
Это то состояние души, которое сопровождается чрезмерным уровнем стресса, что закономерно вызывает изменения в мотивации, взглядах и поведении индивидуума» [15].
• «Состояние физического, эмоционального и психического истощения, вызванное продолжительной вовлеченностью в эмоционально напряженные ситуации» [37].
• Maslach and Leiter [31] указывают на три основных составляющих выгорания: истощение, цинизм и неэффективность.
Наиболее часто диагностируемыми признаками выгорания являются:
• Хроническая усталость.
• Признаки физического неблагополучия, такие как мышечная боль, головная боль, тошнота, диарея.
• Изменения сна и аппетита, пищевых стереотипов.
• Увеличение потребления алкоголя, табака или самостоятельный прием медикаментов.
• Невозможность сконцентрироваться и успешно решать проблемы.
• Снижение производительности.
• Недоверие по отношению к коллегам и непосредственным руководителям, ссоры с членами семьи, коллегами и друзьями.
• Нервозность, раздражительность, депрессия, апатия или реакции гнева.
• Пренебрежение физическими и эмоциональными потребностями.
• Самобичевание, низкая самооценка и пессимистичные установки.
Рабочая среда, согласно Maslach and Leiter (1997), играет более значимую роль в развитии выгорания, чем собственно ответственность сотрудника, хотя авторы не отрицают вклад индивидуальной ответственности.
Нами были проанализированы признаки выгорания у шести сотрудников (3 женщины и 3 мужчины). В соответствие с нашим опытом, в ситуации психологического притеснения на рабочем месте, развитию выгорания способствуют следующие факторы:
• Притесняющее поведение в форме запугивания, унижения, изоляции выбранных сотрудников, постоянное злоупотребление властью и эксплуатация сотрудника.
• Сотрудник либо является объектом харассмента, либо просто наблюдает за процессом харассмента и злоупотребления властью.
• Безразличие на институциональном уровне по отношению к несправедливости или нечестности как результатам притеснений.
• Подавление организацией усилий сотрудников обратить внимание на проблему харассмента, злоупотребление властью или дискриминация.
• Харассмент как часть организационной рутины, принятой организацией.
• Неспособность затронутых харассментом сотрудников противостоять психологическому притеснению или другим формам проявления нечестности.
• Психологически деструктивная рабочая среда из-за нездоровых отношений между сотрудниками в целом и плохим обращением с конкретным сотрудником.
• Продолжительный кризис на рабочем месте с ограниченной возможностью декомпрессии напряжения.
• Отсутствие признания организацией эффективности сотрудников.
Взаимодействие между харассментом и выгоранием может быть еще более сложным. Первичный эпизод харассмента формирует кумулятивный процесс и приводит к выгоранию. В дальнейшем, выгорание делает людей гораздо более уязвимыми по отношению к дополнительным раундам харассмента. Динамика цикла «харассмент–выгорание» сможет быть представлена следующим образом:
1. Харассмент вызывает ответ в виде кумулятивного стресса, приводящего к выгоранию. Затронутые сотрудники зачастую неспособны оценить действительную природу своих проблем из-за недостаточного осознавания самого факт психологического притеснения и несколько нарушенной способности беспристрастно проанализировать ситуацию. Кроме того, жертвы в состоянии выгорания и истощения не в силах противостоять психологическому притеснению.
2. Из-за быстрого развития признаков харассмента, профессиональная эффективность пострадавшего сотрудника снижается, затрагивая как объем, так и качество работы. Это делает жертву более легкой целью для последующей критики и атак со стороны агрессора.
3. У сотрудников с признаками выгорания отмечается эмоциональная нестабильность и сложности в контролировании поведения. Такие эмоциональные реакции как фрустрация, гнев и нетерпимость еще больше усложняют взаимодействие с агрессором. Логично, что они превращаются в еще более легкую мишень для «оправданной» критики, навязанного контроля и усиленного притеснения.
4. Ухудшение профессиональной эффективности и снижение способности поддерживать эмоциональную стабильность используются как основание для последующих обвинений в невыполнении профессиональных обязанностей. Таким образом, притесняемых сотрудников можно с легкостью отстранить от выполнения заданий, от работы или даже принудить уволиться.
Травматический стресс
Из общего числа участников исследования, 14 служащих (9 женщин и 5 мужчин), подвергавшиеся притеснениям на рабочем месте, отмечали признаки травматического стресса. Хорошо известно, что симптомы травматического стресса гораздо более выражены, чем признаки кумулятивного стресса. Травмированные сотрудники были зачастую неспособны выразить или своими эмоциями с другими. Соответственно, они были не в состоянии получить от других столь необходимую поддержку.
Острое стрессовое расстройство
У 10 респондентов (7 женщин и 3 мужчин), отмечались различные признаки ОСР, в частности онемение (numbing), отрешенность, потрясение, неспособность воспроизвести наиболее важные аспекты травматического переживания. Для всех этих сотрудников харассмент стал опасным событием, нарушающим личностную целостность.
Клинический пример
Айжан — молодая сотрудница, занимающая небольшой пост в администрации мебельной фабрики в Кыргызской Республики. Она стала мишенью непрерывного психологического притеснения со стороны своего непосредственного начальника. Он постоянно психологически давил на нее, унижал, атаковал эмоционально, допускал неделикатные и частые ремарки по поводу внешнего вида, неоправданно критиковал результаты ее работы.
Несмотря на непрерывное давление с его стороны, Айжан продолжала работу под его руководством, и, хотя она вполне могла бы поменять место работы с повышением по должности, все же надеялась на разрешение проблем с начальником и многократно пыталась помириться с ним, даже предпринимала попытки полностью выполнять его требования. Несмотря на это, начальник убедил управление компанией уволить Айжан. После увольнения Айжан большую часть времени проводила дома, не интересуясь работой, и проигнорировала поступившее предложение занять такую же позицию в другой компании. В разговорах с сестрой и матерью Айжан обвиняла себя в неспособности адаптироваться к рабочей среде и многократно порицала саму себя за то, что не смогла найти общий язык с начальником. Она рассказала матери, что многократно восстанавливала эпизод своего увольнения в памяти, продолжала думать об этом. Содержание ее сновидений отражало перенесенные неприятности, заставляя Айжан просыпаться. Депрессия девушки становилась глубже, она думала о тщетности предпринимаемых усилий и бессмысленности жизни. Члены семьи заметили состояние Айжан и стали подозревать ее в суицидальных намерениях. Действительно, через несколько дней после увольнения с работы девушка приняла около 50 таблеток диазепама.
К счастью, ее, лежащую без сознания на полу своей комнаты, вовремя обнаружили члены семьи, которые незамедлительно доставили девушку в больницу и тем самым спасли ей жизнь.
После детоксикации Айжан осмотрел психиатр и диагностировал признаки острого стрессового расстройства. После нескольких психотерапевтических сессий Айжан поняла, что была объектом систематического психологического притеснения со стороны начальника. После выписки из больницы Айжан продолжала лечение у психотерапевта. Вскоре она была принята в новую компанию на более высокую должность.
Посттравматическое стрессовое расстройство (ПТСР)
Посттравматическое стрессовое расстройство было диагностировано у 11 сотрудников (6 женщин и 5 мужчин). Во всех случаях наблюдались следующие критерии ПТСР:
• Навязчивые, травмирующие воспоминания о событии, сновидения, отражающие травмирующее событие, флэшбэки. Все это сопровождалось интенсивным дистрессом при воздействии внутренних или внешних сигналов, напоминающих о пережитом.
• Постоянное избегание стимулов, ассоциирующихся с травмой — мыслей, чувств, разговоров, действий, мест и людей, связанных с травмой, избегание социальных событий, чувство отгороженности от других.
• Чрезмерная возбудимость и выраженная реакция испуга (рефлекс четверохолмия). Типичны вспышки гнева, раздражительности, периоды бессонницы, жалобы на плохое самочувствие, трудности концентрации.
Продолжительность течения расстройства превышает два месяца. Без лечения симптомы длятся в течение многих лет.
Посттравматическое расстройство с выраженным чувством обиды
ПТСР с интенсивным чувством обиды как психическое расстройство, вызванное травмирующим, но не угрожающим жизни событием, было недавно описано Michael Linden с соавторами [27; 28; 29]. Авторы идентифицировали несколько основных критериев расстройства, которые могут быть подытожены следующим образом:
• Заболевание возникает в результате воздействия единичного травмирующего события в точном соответствии с содержанием события, симптоматика явно или неявно отражает пережитое.
• Доминирующим эмоциональным ответом является обида и чувство несправедливости. Это основное отличие данной нозологической единицы от других связанных со стрессом расстройств. Лица с ОСР и/ли ПТСР проявляют широкий спектр эмоциональных реакций, таких как эмоциональный шок, тревога, страх, тоска, печаль, онемение, эмоциональную лабильность, депрессию.
• Как и в случаях ОСР и ПТСР, отмечаются навязчивые воспоминания о событии и избегание мест, связанных с перенесенной травмой.
• Как и при других травматических переживаниях, предъявляются многочисленные соматические жалобы, например, потеря аппетита, расстройства сна, болевой синдром.
• У пострадавших отмечается сниженное настроение с суицидальными тенденциями, также как чувство беспомощности и безнадежности. Сочетание вышеупомянутых признаков должно расцениваться как индикатор серьезной угрозы суицида.
• Состояние длится дольше трех месяцев.
• Нарушается ежедневное функционирование индивидуума.
В нашем исследовании посттравматическое расстройство с интенсивным чувством обиды было диагностировано в двух случаях — у одной женщины и мужчины.
Клинический случай
Валид, мужчина средних лет, старший преподаватель одного из университетов Кавказа, работал на этой должности в течение двадцати лет. Его работу высоко оценивали его непосредственные руководители, коллеги и пациенты, а студенты считали его лучшим преподавателем в университете. Валид любил свою работу и очень дорожил отношениями с руководителями и коллегами, которые, со своей стороны, были ему всегда рады.
Случилось так, что его невзлюбил ректор университета. Он периодически не допускал Валида к участию в выездных конференциях и встречах, несколько раз грубо и оскорбительно подшутил над ним в присутствии других профессоров. Как деликатный человек, Валид не ответил обидчику, надеясь, что со временем ректор забудет о нем. Однако, во время реструктуризации университета и разработки нового штатного расписания, ректор отказался продлить контракт Валида и он был официально уволен.
Так как со стороны организации не было допущено правовых нарушений, Валид знал, что не сможет оспорить факт увольнения. Ему вскоре удалось устроиться на работу в центр кардиологии, более того — стать заведующим отделением. Новая позиция обеспечила ему лучшие условия для клинической работы и большее количество пациентов.
Несмотря на объективное улучшение социального статуса, Валид не мог нормально работать в течение года или около того. Будучи весьма эмоциональным, он продолжал думать о своей предыдущей работе и о том, насколько несправедливо он был отстранен от должности после почти двадцатилетнего опыта преподавания. Он бы мог бы не раз повторить: «И это так они благодарят преподавателей за годы хорошей работы?» и «Неужели я действительно это заслужил?». Он продолжал думать о том, насколько несправедливым было его увольнение и о том, насколько он мог бы что-либо сделать для предотвращения подобного исхода.
Валид испытывал продолжительные периоды плохого настроения и печали с суицидальными мыслями. На протяжении всего этого периода Валида эмоционально поддерживала жена, а друзья твердили, что он стал более независимым и свободным на новой работе, однако чувство обиды не отпускало. Фактически, в течение почти двух лет Валид переживал эпизоды депрессии с суицидальными мыслями, рассказывал об увольнении с горечью, дрожащим голосом, не мог заходить на прежнюю работу, хотя и должен был поддерживать связь с университетом по рабочим вопросам. Даже зная о том, что он прежде нравился своим коллегам, он им редко звонил.
В действительности, Валид стал очень успешным руководителем на новом месте. Его профессиональный имидж стал более привлекательным, и у него появилось гораздо больше пациентов. Он продолжал работать в кардиологическом центре вплоть до выхода на пенсию.
Следует, тем не менее, отметить, что посттравматическое стрессовое расстройство с интенсивным чувством обиды пока не признано клиницистами и некоторые авторы ставят под сомнение валидность данной нозологии. Тем не менее, в условиях психологических притеснений на рабочем месте, мы считаем уместным использование этой диагностической категории.
О некоторых механизмах суицидального и гомицидального поведения
Суицидальное и гомицидальное поведение как ответ на харассмент сложно предугадать и предотвратить. В апреле 1999 года, в Оттаве, бывший служащий компании общественного транспорта Оттава — Карлтон открыл стрельбу, убил четырех служащих и ранил еще одного перед тем, как убить себя. Потом выяснилось, что убийца был жертвой психологических притеснений на рабочем месте и решил расправиться с сотрудниками компании из чувства мести.
Высокая частота суицидального поведения среди тех, кто подвергался притеснениям со стороны группы сотрудников, подчеркивалась многими авторами, в частности Davenport, Schwartz и Elliot [10], причем особое внимание уделялось чувству «как будто я умер» («feeling dead»), которое испытывали многие жертвы харассмента.
В соответствие с нашими исследованиями, суицидальное поведение у лиц, подвергавшихся харассменту, развивается по следующему сценарию:
• Когда начальники или коллеги начинают психологически притеснять одного или нескольких сотрудников, изначально проявляется агрессивное поведение и давление по отношению к мишени притеснения.
• Позже, агрессоры начинают изолировать «мишень» психологического притеснения от выполнения функциональных обязанностей и групповой работы.
• В дальнейшем, сотрудники и коллеги по разным причинам дистанцируются от пострадавших. Они становятся активно вовлеченными в компанию по притеснению, показывая намеренно пренебрежительное отношение к жертве, безразличие либо отказ от оказания какой-либо эмоциональной поддержки.
• Дистанцирование сотрудников от жертвы, исключение пострадавшего из группового процесса, приводит к его/ее эмоциональной депривации и, в крайних случаях, к прекращению взаимодействия с командой в целом.
Во время сессий психологического консультирования многие из пострадавших от психологического притеснения упоминали, что нарушение социального или профессионального взаимодействия оказывает более разрушительное воздействие, чем фактическое столкновение с прямой агрессией или с любыми другими проявлениями негативно эмоционально окрашенного поведения. Они говорили, что: «Отсутствие эмоционального отношения к себе хуже плохого отношения!» и «Отрицательные эмоции — это все-таки эмоции. Отсутствие эмоциональных реакций ужасно!» Это особенно болезненно для тех служащих, которые вложили много усилий в работу, и, особенно, в создание профессиональных отношений с сотрудниками и начальниками.
• Отсутствие эмоционального взаимодействия и отстранение сотрудника из команды зачастую сопровождается чувством «как будто бы смерти», как отмечено Davenport, Schwartz и Elliot в книге: «Моббинг в Америке: насилие на рабочем месте» (2002) [10]. Наш опыт показывает, что чувство «как будто бы смерти» на самом деле вызывается полной изоляцией жертвы.
• «Чувство как будто бы смерти» («feeling dead») близко к феномену, описанному в психиатрической литературе как «anaesthesia dolorosa psychica» — болезненное психическое бесчувствие, одна из форм деперсонализации при депрессии. Этот синдром характеризуется чувством «как будто бы я умер» и отсутствием эмоциональных реакций ко всему, что сопровождается болезненным ощущением полного эмоционального опустошения.
Различие между «чувством как будто бы смерти» и «anaesthesia dolorosa psychica» проявляется в том, что болезненное психическое бесчувствие состоит их комплекса деперсонализационных признаков, включающих отчуждение, расстройства восприятия себя и окружающего мира, отсутствие каких-либо ощущений и эмоций, глубоким чувством внутренней изменённости.
Мы ни разу не наблюдали полный симптомокомплекс anaesthesia dolorosa psychica у наших клиентов. Тем не менее, в ряде случаев пострадавшие отмечали возникновение чувства «как будто бы смерти» в ответ на психологические притеснения. Чувство «как будто бы смерти» представляется крайне тяжелым эмоциональным переживанием для каждого, хоть и не настолько интенсиввным как anaesthesia dolorosa psychica. Чувство «как будто бы смерти» сопровождается психологической болью, чувством ненужности и никчемности. Для многих это непереносимо,и суицид в этом случае выступает как способ избавления от выраженной психологической боли.
Клинический случай
Павел, старший преподаватель одного из университетов Белоруссии, поделился с нами следующей историей: «Я стал преподавать на кафедре истории, будучи достаточно молодым. Благодаря поддержке и наставничеству моего руководителя, я успешно защитил кандидатскую диссертацию и стал старшим преподавателем. Мой научный руководитель, который в это время заведовал кафедрой, продолжал наставлять меня, и я чувствовал его постоянную поддержку. Однажды его отношение ко мне изменилось безо всякой причины. Он повышал на меня голос в присутствии других, стыдил меня за то, чего я никогда не совершал, отпускал неприятные шуточки по поводу моего внешнего вида, без всякого повода критиковал мой стиль преподавания и угрожал мне увольнением. Весь этот кошмар продолжался в течение двух месяцев. Затем он вообще прекратил общаться со мной. Спустя три или четыре недели, его агрессивное поведение прекратилось столь же внезапно, как и началось. Я до сих пор теряюсь в догадках о том, что на него тогда нашло. Должно быть, кто-то распустил про меня грязный слух. Все это продолжалось сравнительно недолго, но было крайне тяжело переносимо. Через две недели постоянного давления я вдруг почувствовал, что меняюсь. Я стал депрессивным, недовольным собой и менее уверенным в себе. Я начал критиковать и даже обвинять себя.
Тем не менее, это было переносимым, и я выполнял свои должностные обязанности как обычно. Но когда мой руководитель перестал со мной общаться и практически игнорировал меня, я почувствовал себя намного хуже. В это время я периодически ощущал себя тупым, а жизнь казалась бессмысленной. Я стал безразличен ко всему и ко всем, даже к своей девушке.
Как-то раз, в момент изоляции, я почувствовал себя наполовину живым и наполовину мертвым. Были минуты, когда мне казалось, что я умер. Вскоре после этого появились суицидальные мысли. В прошлом у меня были суицидальные мысли, но в это время они стали более стойкими и глубокими. Я не думал о том, что смогу когда-нибудь совершить суицид, тем не менее, однако, стал бояться этого.
Я поделился своими переживаниями со своим другом, очень хорошим психотерапевтом, который оказал мне профессиональную помощь. Во время психотерапевтических сессий я осознал, что между мной и моим руководителем была тесная эмоциональная связь, я уважал и любил его, как отца. В процессе анализа я понял, что наиболее тяжелым переживанием был период, когда мой руководитель полностью прекратил со мной общаться. Это оказалось гораздо тяжелее переносить, чем его ругань и публичное издевательство. Когда он начал меня игнорировать и вести себя так, как будто бы я для него не существую, это оказалось гораздо хуже, чем любые его обвинения в мой адрес. Именно тогда я почувствовал себя как бы умершим и стал думать о суициде.
Благодаря психотерапевтическим сессиям, я смог преодолеть кризис. Думаю, что был бы способен сделать это даже в том случае, если бы мой руководитель продолжал притеснять меня. Как бы то ни было, я был счастлив, когда этот ужас закончился так же внезапно, как и начался и мой руководитель восстановил свое прежнее отношение ко мне».
Изначально у Павла развились несколько признаков кумулятивного стресса в результате харассмента. Начальный период психологических притеснений характеризовался агрессивным и оскорбительным обращением со стороны руководителя, использующего стратегии запугивания.
В последующем сотрудник чувствовал себя покинутым и отвергнутым другими. Этот период был наиболее тяжелым, жертва испытывала чувство «как будто бы смерти». Сразу появились суицидальные мысли. Пассивность команды в условиях психологического притеснения расценивалась жертвой как поддержка поведения руководителя, что, в свою очередь, оказало неблагоприятный эффект на психическое здоровье пострадавшего. Благодаря профессиональной помощи и внезапному прекращению психологического притеснения, сотрудник преодолел кризис.
Представленные выше клинические примеры показывают, что психологическое притеснение вызывает разнообразные проблемы, связанные со сферой психического здоровья, включая и психосоциальную сферу затронутого харассментом сотрудника. Наиболее распространенными негативными эффектами харассмента являются кумулятивный стресс и травматический стресс. Если психологическое притеснение не прекращается и система поддержки либо недостаточна, либо отсутствует, могут появиться признаки выгорания и/ли депрессии. В наиболее серьезных случаях, психологическое притеснение на рабочем месте может вызвать острое стрессовое расстройство или посттравматическое стрессовое расстройство. Все вышеперечисленные проблемы могут сопровождаться суицидальными или гомицидальными тенденциями. Своевременное распознавание этих тенденций является важным компонентом профилактики.
Наш вывод заключается в том, что наличие проблем в области психического здоровья у пострадавшего от психологического притеснения является показанием для обращения за профессиональной помощью. Все случаи острого стрессового расстройства, посттравматического стрессового расстройства, любые суицидальные тенденции требуют незамедлительного профессионального вмешательства.
Тем не менее, как мы уже отмечали в начале статьи, работа с психическими расстройствами обязательно должна включать адресное воздействие на корень проблемы, что подразумевает разрешение проблемы харассмента на рабочем месте.
Что делать с психологическим притеснением
Стратегии предупреждения психологического притеснения на рабочем месте могут быть подразделены на три уровня: институциональный, командный и индивидуальный. Как уже упоминалось ранее,
1. Организационный уровень стратегических мер включает:
• Разработку политики предотвращения харассмента. Первым шагом организации для предотвращения и снижения вероятности харассмента является формулировка ряда политических утверждений, таких как провозглашение «нулевой толерантности» к харассменту, расширение возможностей сотрудников, ликвидацию корней притеснения и создание институциональных ограждающих механизмов против репрессий. Большинство организаций в развитых странах провозгласили политику «нулевой толерантности» по отношению к харассменту. Фактически, во многих странах агрессор может преследоваться законом. Тем не менее, в развивающихся странах и в некоторых странах переходного периода ситуация иная: харассмент до сих пор ассоциируется с определенным стилем управления. Поэтому даже при отсутствии правовых регламентаций, организация может сама заявить о своей полной ответственности и придерживаться своей внутренней политики.
• Формирование институционального потенциала. Одной только политики предотвращения харассмента, очевидно, не достаточно для профилактики случаев психологического принуждения. Особое внимание должно быть уделено формированию институционального потенциала для прекращения психологического принуждения повсеместно — во всех управлениях, секциях, подразделениях организации. Это обычно достигается через учет специальных процедур и внедрение специальных протоколов, таких как создание формы подачи жалобы, процесса приема жалоб, организации следственной комиссии, разработка методов разбора жалобы.
• Привлечение внимания руководителей и сотрудников к проблеме харассмента. Повышение информированности и привлечение внимания к вопросам психологического притеснения обычно осуществляется через образование и распространение информативных относящихся к вопросу документов. Брошюры, бюллетени, буклеты можно раздавать членам рабочего коллектива хотя бы дважды в год. Повышение уровня осознавания управленческого аппарата организации может достигаться при помощи разнообразных институциональных форумов, затрагивающих проблему харассмента, таких как встречи, общие собрания или общие праздники.
• Обеспечение поддержки пострадавшим сотрудникам. Организации необходимо установить специальные механизмы для пострадавших, нуждающихся в помощи и возмещении. Инструкции должны быть простыми и учитывать интересы сотрудников. В дополнение, сотрудники и свидетели, заполняющие формы подачи жалобы, должны быть обеспечены защитой от преследования и мести со стороны агрессоров.
• Повышение потенциала сотрудников организации. Способность идентифицировать и обращаться со случаями харассмента достигается проведением тренингов. В некоторых организациях практикуется обязательные он-лайн тренинги для обучения стратегиям работы со случаями психологического притеснения. Административный надзор над менеджерами также представляется весьма эффективной стратегией в повышении осознавания, предупреждения и смягчения проблемы психологических притеснений.
2. Меры, предпринимаемые на уровне команды:
В налаживании атмосферы безопасности и профессионализма, роль лидера команды представляется особенно значимой. Нижеперечисленные меры были рекомендованы большинством сотрудников и менеджеров, с которыми мы встречались в различных компаниях:
• Прозрачная коммуникация в целях предотвращения психологического притеснения. В команде поощряется свободное освещение всех сомнений по поводу психологического притеснения для того, чтобы предотвратить его или смягчить последствия как можно быстрее. Безопасная среда и методы здоровой критики способствуют облегчению распознавания проблемы до ее полного развития.
• Открытое обсуждение в команде документов по выстраиванию политики в отношении харассмента. После получения документов по предотвращению харассмента, команды организуют групповые дискуссии для рассмотрения конкретных пунктов. Эта встреча может служить хорошим упражнением по сплочению команды.
• Повышение командного потенциала. Организация обязательных обучающих сессий для всех членов команды сможет значительно увеличить потенциал команды для идентификации и соответствующего ответа на психологическое притеснение. Это также может послужить целям сплочения команды.
• Создание командных механизмов для поддержки пострадавших от психологического притеснения. Создание внутренних механизмов обращения за помощью и исправления последствий необходимо для оказания поддержки пострадавшим сотрудникам. В этих ситуациях поддержка команды также необходима и важна, как и эмоциональная поддержка.
В том случае, когда член команды испытал психологическое притеснение со стороны постороннего, например, со стороны сотрудника другого подразделения или со стороны руководителя высшего звена, командная поддержка также необходима. Механизмы сохранения команды и механизмы командной поддержки высоко оцениваются как пострадавшими, так и другими членами команды, и, кроме того, способствуют сплоченности команды. Мобилизация команды против харассмента приводит в действие механизмы защиты членов команды, подавших жалобу и свидетелей харассмента от преследования. В команде редко проводится официальный самоанализ в случаях харассмента. Однако превентивные меры могут проводиться постоянно, в форме стандартных упражнений по командной сплоченности на различных встречах, приемах или тренингов без отрыва от работы. Одним из способов повышения командного духа и обеспечения командного единства может быть организация регулярных рабочих встреч, таких как ежегодные приемы вне стен офиса. Мозговые штурмы с участием всех членов команды с использованием перечня оценки признаков харассмента может обучить команду определению уровня психологического притеснения на рабочем месте.
Как говорят, «предупрежден — значит, вооружен», и хорошо подготовленная команда сможет предотвратить психологическое притеснение до его появления. Если подобное все-таки происходит, то типичные случаи психологического притеснения внутри команды могут изменяться под различными воздействиями и следовать определенной динамике. Так как уровень психологического притеснения может увеличиваться, оставаться прежним или уменьшиться, мы рекомендуем тем коллективам, распознавшим харассмент, проводить регулярные рабочие сессии для обеспечения взаимной поддержки и определения возможных вмешательств на уровне команды.
3. Вмешательства на индивидуальном уровне:
На индивидуальном уровне решение проблема харассмента может быть адресована с точки зрения систематического подхода, как часть проблемно — решающей стратегии, с пошаговым внедрением различных приемов:
• Тщательный анализ ситуации, включающий определение соответствия восприятия произошедшего реальности. (Событие, воспринятое как психологическое принуждение, может им и не быть.)
• Оценка доступных ресурсов, как внутренних, так и внешних.
• Реструктуризация отношений и ожиданий.
• Анализ психосоциального воздействия харассмента и последствий для психического здоровья.
• Разработка улучшенных стратегий для решения проблемы.
• Подготовка и внедрение плана действий, включающего наиболее эффективные подходы.
• Определение эффективности вмешательств.
В тех нередких случаях, когда сотрудники загружены происходящим и находятся в дистрессе, рекомендуется сначала заняться их стрессовыми реакциями, и только потом переходить к анализу ситуации и разработке плана действий. Это предоставляет дополнительные возможности для некоторого отстранения от ситуации, и разобраться с ней более беспристрастно, а, следовательно, более эффективно. В целом, работа со случаями психологического притеснения может потребовать мобилизации эмоциональных, психологических ресурсов и учет нескольких уровней потребностей пострадавшего:
• Пострадавшим от харассмента может потребоваться восстановление от физических, эмоциональных и когнитивных последствий, вызванных непрерывным психологическим притеснением. Эти последствия могут включать головные боли и боли иной локализации, расстройства желудочно–кишечного тракта, вспышки гнева, тревоги, страха, эпизоды плохого настроения, тоски, растерянности, трудности в принятии решений, проблемы с памятью и вниманием.
• На эмоциональном уровне пострадавшим может понадобиться доказательство морального ущерба и восстановление психологического благополучия.
• На социальном уровне, пострадавшие сотрудники могут столкнуться с проблемами сохранения своих прежних позиций и обязанностей. Это представляется особенно тяжелым в тех случаях, когда сотрудники были изолированы и подвергались гонениям со стороны коллег и начальников.
• Духовно или морально, пострадавшие могут переживать этические дилеммы, разбираясь с вышеперечисленными проблемами и, одновременно, пытаясь сохранить свои позиции в организации, в то же время следуя своим моральным ценностям. Им, вероятно, придется защищать свою целостность, особенно когда сотрудник стал свидетелем харассмента, направленного против сотрудников и коллег, и испытывает потребность вмешаться.
Наиболее общие рекомендации для пострадавших сотрудников разработаны Канадским центром по гигиене и безопасности труда. Эти рекомендации включают:
• Прямо и уверенно сказать человеку, что его/ее поведение неприемлемо и попросить его/ее прекратить. Можно попросить руководителя либо коллегу быть рядом во время этого.
• Вести журнал или дневник, в котором описывать фактические события. Отмечать дату, время, описывать события как можно более детально, включать имена свидетелей и последствия произошедшего.
• Сохранять копии любых писем, заметок, электронной переписки, факсов и т.д., полученных от агрессора.
• Доложить о случае харассмента сотруднику, на которого возложены обязанности по работе с психологическим притеснением, а также своему начальнику или делегированному менеджеру. Если проблема, как вам кажется, сводится этим менеджером к минимуму, обратиться к менеджеру более высокого звена.
Мы бы хотели дополнить список нашими рекомендациями для тех, кто испытывает притеснения на рабочем месте:
• Непрямые вмешательства. Обсудите вопросы харассмента на встрече коллектива и попросите разъяснить используемую терминологию. Попросите организовать тренинг. Подобные непрямые вмешательства могут привлечь внимание к проблеме и уведомить агрессора о необходимости следить за своим поведением.
• Привлечь третье лицо для оказания поддержки. Попросите о помощи, пусть и неформальной, нейтрального, но влиятельного человека, например, друга или товарища по работе, которому доверяете. Попросите о помощи формальное лицо — члена подразделения, консультанта, члена комитета по обеспечению благополучия коллектива, правозащитника или юрисконсульта.
• Попросить о поддержке лидера команды. Поддержка лидера команды особенно необходима при условии, что он/а сам/а не является лицом, оказывающим психологическое принуждение. Иногда можно прибегнуть к неформальному лидеру команды, имеющему особое влияние на остальных членов команды. В большинстве случаев роль лидера команды или влиятельного члена команды чрезвычайно важна как для предупреждения харассмента, так и для смягчения его последствий.
• Официальная жалоба. Жалоба обычно подается тогда, когда все предыдущие шаги оказываются неэффективными. Организации отличаются порядком разбора жалоб по поводу психологического притеснения и злоупотребления властью. Знание этих процедур и указаний представляется чрезвычайно важным. В ряде организаций рекомендуется следовать определенному алгоритму подачи жалоб и заявок на рассмотрение. Однако в большинстве организаций этого алгоритма реально не придерживаются. В случаях четкого протокола подачи жалобы, пострадавший может только руководствоваться своими собственными этическими принципами, упорными действиями, прозрачностью и здравым смыслом.
• Обращение за профессиональной помощью в целях повышения эффективности улучшения копинг–стратегий. Профессиональная помощь, безусловно, должна быть направлена на навыки управления стрессом, но в большей степени — на проблемы, вызванные психологическим притеснением. Можно получить качественную поддержку от следующих профессионалов:
° Наставников и тренеров, работающих в той же самой сфере, что и пострадавший.
° Специалисты в области психического здоровья, имеющие опыт работы с проблемой психологических притеснений.
° Юрисконсульты, специализирующиеся на дискриминации, харассменте и преследованиях на рабочем месте.
° Специалист по управлению человеческими ресурсами, имеющий опыт работы с психологическим притеснением.
° Сотрудники, у которых уже был положительный опыт противостояния и преодоления харассмента на рабочем месте.
• Поиск другого места работы. Это тоже рекомендованная копинг–стратегия [10]. Действительно, поиск другого места работа может оказать ряд положительных эффектов для пострадавшего:
° Пострадавшие могут начать поиски иных карьерных возможностей и, таким образом, эмоционально дистанцироваться от проблем на рабочем месте.
° Способности налаживать связи могут существенно улучшиться.
° Наконец, пострадавшие действительно могут найти лучшую и более перспективную работу.
Заключение
Таким образом, в соответствии с нашими наблюдениями последствия харассмента для психического здоровья индивидуума могут включать суицидальные переживания. Во время проведения вмешательства следует учитывать специфические механизмы развития суицидального поведения как результата харассмента или преследования на рабочем месте. Работа с проблемами психического здоровья пострадавшего должна включать не только лечение основных клинических симптомов расстройства, но и быть адресована основной причине — психологическим притеснениям на рабочем месте. Всестороннее вмешательство должно включать не только психофармакологическую и психотерапевтическую помощь пострадавшему, но и консультирование, направленное на повышение командного потенциала, повышение командной и организационной сплоченности, технические советы по созданию здоровой обстановки на рабочем месте.
В будущем мы планируем провести развернутое сравнительное исследование между двумя группами сотрудников, испытавших харассмент — одна группа сотрудников с суицидальными тенденциями, другая — без них. Кроме того, будущие исследования могли бы включить глубокий анализ тех случаев, когда пострадавшие совершали суицид, а также клиническое сравнение лиц с суицидальными мыслями, суицидальными попытками и совершивших суицид.
Данная работа ограничена темой психологических притеснений на рабочем месте. Для определения роли других типов притеснений (например, домашнего, притеснения на уровне сообществ) в формировании проблем в сфере психического здоровья, необходимо провести подробный клинический анализ.
Литература
1. Adams, Andrea & Crawford, Neil (1992). Bullying at work. How to confront and overcome it. London: Virago Press.
2. Agazade, Nazim & Martynova, Irina (2010). All Faces of Harassment. New York, Paper Press.
3. Babiak, Paul (1995). When psychopaths go to work: A case study of an industrial psychopath. Applied Psychology: An International Review, 44(2). 171-188.
4. Bray, Frank (1992). A local authority approach to harassment. Personnel Management 1992/Oct.
5. Brodsky, Carroll M. (1976). The harassed worker. Lexington, MA: D.C. Health and Company.
6. Caponecchia, C., & Wyatt, A. (2007). The problem with “workplace psychopaths.” Journal of Occupational Health and Safety Australia and New Zealand, 23(5), 403-406.
7. Cassitto M.G. (2001). Mobbing in the workplace: New aspects of an old phenomenon. Med Lav. 2001 Jan-Feb; 92(1): pp. 12-24.
8. Chappel, Duncan & Di Martino, Vittorio (1998). Violence at work. Geneva: International Labor Office.
9. Cortina, L. M., Magley, V. J., Williams, J. H., & Langhout, R. D. (2001). Incivility at the workplace: Incidence and impact. Journal of Occupational Health Psychology. vol. 6, no. 1, 64-80.
10. Davenport N.Z., Schwartz R.D., & Elliott G.P. (2002). Mobbing-U.S.A. Emotional abuse in the American workplace. Civil Society Publishing. Ames, Iowa, 50010-1663.
11. Denenberg, Richard V. & Braverman, Mark (1999). A new approach to dealing with hostile, threatening, and uncivil behavior. Cornell University Press.
12. Einarsen, S. (2000). Harassment and bullying at work: A review of the Scandinavian approach. Aggression and Violent Behaviour, 5(4), 379-401.
13. Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C.L. (2003). “The concept of bullying at work: The European tradition.” In Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C.L. (Eds). Bullying and emotional abuse in the workplace: International perspectives in research and practice. London: Taylor & Francis, 3-30.
14. Freudenberger, H.J., Richelson, G. (1980). Burnout: The high cost of high achievement. Garden City, New York: Anchor Press, Doubleday & Company, Inc.
15. Freudenberger, H.J. & North, G. (1985). Women’s burnout. Garden City, New York. Doubleday & Company, Inc.
16. Goleman, Daniel (1996). Emotional intelligence – Why it can matter more than IQ. London: Bloomsbury.
17. Goleman, Daniel (2007). Social intelligence: The new science of human relationships. New York, NY: Bantam Dell.
18. Hansen Å., Hogh A., Persson R., Karlson B., Garde A., Ørbæk P. (2006). Bullying at work, health outcomes, and physiological stress response. Journal of Psychosomatic Research, 2006, vol. 60, Issue 1, pp. 63-72.
19. Hoel, H., & Cooper, C.L. (2001). Origins of bullying. Theoretical frameworks for explaining workplace bullying. In: N. Tehrani (Ed.), Building a culture of respect. Managing bullying at work (pp. 3–19). London: Taylor & Francis.
20. Keashly, Loraleigh (1998). Emotional abuse in the workplace: conceptual and empirical issues. Journal of Emotional Abuse, 1(1), 85-117.
21. Kendler, K.S., Hettema, J.M., Butera, F., Gardner, C.O., & Prescott, C.A. (2003). Life events dimensions of loss, humiliation, entrapment and danger in the prediction of onsets of major depression and generalized anxiety. Archives of General Psychiatry, 60(8), 789-796.
22. Kivimäki, M., Virtanen, M., Vartia, M., Elovainio, M., Vahtera, J., & Keltikangas-Järvinen, L. (2003). Workplace bullying and the risk of cardiovascular disease and depression. Occupational and Environmental Medicine, 60(10), 779-783.
23. Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims, 5(2).
24. Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. In: Zapf & Leymann H. (Eds.): Mobbing and Victimization at Work. A Special Issue of the European Journal of Work and Organizational Psychology. 2.
25. Leymann, H., & Gustafsson, A. (1996). How ill does one become of victimization at work? In: Zapf & Leymann (Eds.), Mobbing and victimization at work. A Special Issue of the European Journal of Work and Organizational Psychology. vol. 5, no 2.
26. Leymann, H. & Gustafsson, A. (1996). Mobbing at work and the development of post-traumatic stress disorders. In: Zapf & Leymann (Eds.), Mobbing and victimization at work. A Special Issue of the European Journal of Work and Organizational Psychology. vol. 5, no 2.
27. Linden, M. (2003). Posttraumatic embitterment disorder. Psychotherapy and psychosomatics 2003; 72(4):195-202.
28. Linden M., Baumann K., Rotter M., Schippan B. (2007). The psychopathology of post-traumatic embitterment disorders. Psychopathology 2007; 40:159-165.
29. Linden M., Rotter M., Baumann K., Lieberei B. (2007). Posttraumatic embitterment disorder: Definition, evidence, diagnosis, treatment. Cambridge, Massachusetts: Hogrefe and Huber.
30. Maccoby, Michael (2000). Narcissistic Leaders: The incredible pros, the inevitable cons. Harvard Business Review. vol. 78, no. 1, 68-77.
31. Maslach C., Leiter M.P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause personal stress and what to do about it. San Francisco: Jossy-Bass.
32. Matthiesen, Stig Berge & Einarsen, S. (2004). Psychiatric distress and symptoms of PTSD among victims of bullying at work. British Journal of Guidance and Counseling. vol. 32, no. 3, August 2004, pp. 335-356(22).
33. Mikkelsen E.G. & Einarsen S. (2002). Basic assumptions and symptoms of post-traumatic stress among victims of bullying at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 11, Issue 1 March 2002, pp. 87-111.
34. Niedhammer, I., David, S., & Degioanni, S. (2006). Association between workplace bullying and depressive symptoms in the French working population. Journal of Psychosomatic Research, 61(2), 251-259.
35. Nolfe, G., Petrella, C., Blasi F., Zontini, G., Nolfe G. (2008). Psychopathological Dimensions of Harassment in the Workplace (Mobbing). International Journal of Mental Health, vol. 36, no. 4, winter 2007–8, pp. 67-85.
36. Paterniti, S., Niedhammer, I., Lang, T., & Consoli, S.M. (2002). Psychosocial factors at work, personality traits and depressive symptoms. Longitudinal results from the GAZEL Study. British Journal of Psychiatry, 181(2), 111–117.
37. Pines, A., & Aronson, E. (1988). Career burnout: Causes and cures. New York: Free Press.
38. Quine, L. (1999). Workplace bullying in NHS community Trust: Staff questionnaire survey. British Medical Journal, 318(7178), 228-232.
39. Tehrani, Noreen (2004). Bullying: A source of chronic post traumatic stress? British Journal of Guidance and Counselling, 2004. vol. 32, no. 3, August 2004, pp. 357-366(10).
40. Zapf, D. (1999). Organizational, work group related and personal causes of mobbing/bullying at work. International Journal of Manpower, 20(1-2), 70-84.
Ссылка для цитирования
УДК 159.9:616.89-008.441.13
Агазаде Н. Психологическое притеснение (харассмент) на рабочем месте и проблемы психического здоровья, сопровождающиеся суицидальными тенденциями [Электронный ресурс] // Медицинская психология в России: электрон. науч. журн. – 2013. – N 3 (20). – URL: http://medpsy.ru (дата обращения: чч.мм.гггг).
Все элементы описания необходимы и соответствуют ГОСТ Р 7.0.5-2008 "Библиографическая ссылка" (введен в действие 01.01.2009). Дата обращения [в формате число-месяц-год = чч.мм.гггг] – дата, когда вы обращались к документу и он был доступен.
|
||||||||||||||||||||||||||||
